Бизнес-анализ = инфраструктура бизнеса = платформа для бизнес-аналитики

Динеш Кумар (Dinesh Kumar),
корпорация Microsoft

Декабрь 2009 г.

Краткое содержание.

Чтобы что-то делать по-новому, сначала нужно научиться по-новому смотреть на происходящее. В этой статье рассматривается понятие «инфраструктура бизнеса», которое служит связующим звеном между бизнес-анализом (в контексте) и общей платформой для бизнес-аналитики (business-intelligence, BI). Исходя из моделей инфраструктуры бизнеса и бизнес-функций, мы расскажем о перспективном подходе к планированию и реализации служб бизнес-аналитики.

Изменения ландшафта

В настоящее время ИТ-отрасль находится на этапе перехода от ограниченных возможностей индивидуальной/функциональной отчетности и аналитики к объединенным BI-системам на основе совместной работы с привязкой информации к контексту. Сегодня мы получаем детальную информацию не только в результате анализа прошедших событий, но и в результате прогнозирования и понимания будущего. Однако детальная информация имеет ценность только в том случае, если люди могут оперативно действовать на ее основе.

По мере того как растет потребность в сборе, анализе данных и принятии решений в режиме реального времени, увеличивается также необходимость в оперативном выполнении действий с помощью транзакционных систем. Детальная информация не эксклюзивна. В мире бизнес-аналитики при совместной работе сотрудники стремятся искать, совместно использовать, комментировать и анализировать данные точно так же, как они делают это с обычными документами. Детальная информация становится ключевым преимуществом, если люди получают ее привычным образом. Соответственно, становятся одинаково важны стоимость, потенциал и согласованность информации.

В таблице 1 приводится список характерных особенностей бизнес-анализа в любой компании.

Таблица 1. Характерные особенности бизнес-анализа

Существующие подходы

В настоящее время существуют два основных подхода к реализации возможностей бизнес-аналитики. Некоторые организации исповедуют индивидуальный подход, предполагающий использование заказных специализированных решений для удовлетворения той или иной потребности бизнеса. Например, когда отдел продаж хочет предложить клиенту обновленный или новый продукт, ИТ-подразделение создает киоск данных либо отчет по этому клиенту, в котором содержится сводная информация из системы CRM. Если производственное подразделение желает проанализировать запасы или цепочку поставок, то ИТ-отдел создает киоск данных по производству, в котором содержится сводная информация из системы ERP. Чтобы справиться с новыми требованиями, такие организации добавляют новые уровни к индивидуальным, функциональным или узкоспециализированным системам отчетности и аналитики. А это приводит к дублированию, задержкам, усложнению и росту затрат.

Другие организации предпочитают подход «давайте сделаем, потом пригодится». Они создают массивные централизованные корпоративные хранилища данных в надежде на то, что однажды тому или иному подразделению понадобятся эти данные для анализа. Этот подход требует огромных усилий и затрат. Не меньших усилий и затрат требует поддержка и расширение подобных систем.

Такие подходы к планированию и построению BI-систем не способны поддерживать новые информационные бизнес-процессы и организационные модели. Чтобы извлекать выгоду из бизнес-анализа, мы должны по-новому посмотреть на то, как оценивать, планировать и внедрять возможности BI в организации.

Перспективы

Вполне понятно, что потребности людей предопределяют их действия. При планировании и реализации возможностей бизнес-аналитики необходимо одновременно учитывать индивидуальные характеристики предприятия, общепринятые функции бизнес- и ИТ-подразделений и использовать системное мышление. В этой статье рассматриваются методики будущего, в основе которых лежит функциональная модель и согласованный подход к планированию BI-систем для выполнения бизнес-анализа.

Концепция 1. Инфраструктура бизнеса

Как и в ИТ, в бизнесе также есть инфраструктура.

Опираясь на опыт работы в различных отраслях и ситуациях, автор осознал, что каждый бизнес-процесс или действие зависит от сходных наборов функций. Например, получая наличные по чеку в банковском отделении, клиент расспрашивает у банковского служащего о новых льготных условиях предоставления ипотечного кредита. Служащий звонит в отдел ипотечного кредитования, чтобы узнать о новом кредитном предложении. Тот же клиент обдумывает, как сбалансировать финансовый портфель, и расспрашивает консультанта по финансам о государственных облигациях. Консультант звонит эксперту по облигациям.

Два этих действия совершенно различны и выполняются разными подразделениями, однако функция у таких действий одна – связаться с экспертом. Точно так же различные бизнес-процессы и подразделения нуждаются в сходных функциях бизнес-аналитики, которые различаются только содержимым и контекстом. Например, финансовый департамент работает с финансовыми данными, тогда как производственный отдел – с данными о производстве и качестве продукции. Однако обоим подразделениям требуется одна и та же функция бизнес-аналитики: создать отчет и проанализировать данные, которые важны этим отделам. Иными словами, совершенствование общих функций бизнес-аналитики, например функций отчетности и анализа (как в предыдущем примере), позволит повысить эффективность различных деловых операций.

Как и в случае с ИТ-инфраструктурой, инфраструктура бизнеса – это набор общих горизонтальных бизнес-функций, которые поддерживают различные специализированные вертикальные бизнес-процессы и подразделения. Усовершенствования в области инфраструктуры бизнеса, как и в ситуации с инфраструктурой ИТ, направлены на упрощение процессов, повышение гибкости и зрелости бизнеса. Точно так же, как ИТ-архитектура включает приложения и инфраструктуру, архитектура бизнеса включает бизнес-процессы и инфраструктуру бизнеса.

В контексте BI мы объединили горизонтальные функции бизнеса в три ценностные группы. Эти ценностные группы представляют тип ожидаемого результата или воздействия в контексте бизнес-процесса либо операции, в которых используется та или иная функция.

В таблице 2 приведен список бизнес-функций, формирующих инфраструктуру бизнеса, для которых необходим бизнес-анализ.

Таблица 2. Функции инфраструктуры бизнеса

Возможно, читатель захочет возразить, что в ценностной группе управления бизнесом должны быть указаны дополнительные бизнес-функции. Однако финансы, управление взаимоотношениями с клиентам и управление продуктами считаются ключевыми функциями любой организации независимо от ее размера и отрасли, в которой она работает, включая госсектор. Другие сферы управления бизнесом либо дополняют эти ключевые области, либо являются специфическими для какой-либо конкретной отрасли или организации. Например, в коммунальном предприятии в сферу управления бизнесом входит управление логистикой и рабочей нагрузкой, поскольку они очень важны для определенных сфер деятельности предприятия. В финансовом учреждении банковское обслуживание индивидуальных и корпоративных клиентов является характеристикой управления продуктами и взаимоотношениями с клиентами, однако в качестве ключевой функции добавляется услуга финансового консультирования.

Эти функции по большому счету не зависят от отраслей или процессов. Поэтому их особенности укладываются в указанные ниже модели ценностной зрелости. Модель зрелости помогает организациям быстро и легко оценивать текущее и формулировать целевое состояние.

В таблице 3 приведены примеры уровня зрелости некоторых функций инфраструктуры бизнеса. В подробной модели указаны уровни зрелости каждой функции по следующим характеристикам: сотрудники, процессы, информация, методы доступа, безопасность и соблюдение нормативных требований, доступность и производительность.

Таблица 3. Пример модели зрелости бизнес-функций

Концепция 2. Платформа для бизнес-аналитики

Бизнес-аналитика не должна быть привязана к какому-либо определенному подразделению, сотруднику или виду данных.

Также как существуют общие бизнес-функции, которые обеспечивают бизнес-анализ, существует и набор служб бизнес-аналитики, выражающих основные технические функции BI. Сервис-ориентированный подход к определению функций BI упрощает работу и позволяет сокращать затраты, одновременно повышая согласованность и зрелость функций.

BI-службы объединены в четыре группы, каждая из которых относится к определенному сегменту информационного потока. В таблице 4 перечислены четыре группы и соответствующие функции, включенные в каждую группу.

Таблица 4. BI-службы и функции

На рисунке 1 изображен набор служб бизнес-аналитики в каждой группе, который использует интерфейсы с другими входящими, исходящими и подчиненными службами.

Рисунок 1. Архитектура служб бизнес-аналитики (щелкните рисунок, чтобы увеличить изображение)

Концепцию платформы или служб инфраструктуры можно применять в рамках всей ИТ-группы. Ожидается, что службы бизнес-аналитики будут использовать и интегрировать другие корпоративные службы, такие как службы обеспечения безопасности, резервного копирования/восстановления и хранения данных. Готовый портфель ИТ-служб с моделями функций описан в заявке на патент по планированию и управлению архитектурой ИТ-служб.

Точно так же, как и инфраструктура бизнеса, службы бизнес-аналитики характеризуются моделью зрелости функций. Модель зрелости служб бизнес-аналитики использует и расширяет модель Microsoft по оптимизации инфраструктуры (Infrastructure Optimization, IO).

В таблице 5 приводится пример уровней зрелости функций бизнес-аналитики. Модель включает ряд характеристик, которые обеспечивают полный обзор служб.

Таблица 5. Зрелость служб бизнес-аналитики – службы аналитики

Концепция 3. Взаимодействие и перспективный план

Не нужно изобретать велосипед.

Поскольку общие бизнес- и технические функции не зависят от какой-либо конкретной отрасли, организации или технологии, взаимодействие и зависимости между бизнес- и техническими возможностями сформированы заранее. Это позволяет организации быстро ответить на такие вопросы, как «Какие технические функции нужны, чтобы достичь того или иного уровня зрелости в функциях инфраструктуры бизнеса?» и «Какую функцию бизнеса можно задействовать, используя данную техническую функцию?».

Взаимодействия помогают быстро определить объем, выявить зависимости и донести ценность функций до различных участников. На рисунке 2 указана структура, которая позволяет использовать известные взаимосвязи и модели зрелости для разработки общего видения и перспективного плана архитектуры.

Рисунок 2. Структура планирования и взаимосвязи (щелкните рисунок, чтобы увеличить изображение)

Практический пример. Оценка и разработка перспективного плана

Имея информационную модель, можно упростить, сделать более предсказуемыми и реплицируемыми процессы по согласованию и прогнозированию потребностей бизнеса, оценке текущего состояния, формированию концепции, разработке перспективного плана и использованию возможностей по продвижению вперед.

Давайте с помощью практического примера и описанной выше информационной модели рассмотрим процесс, выполним оценку и создадим перспективный план модификации бизнес-аналитики.

Ситуация

Интеллектуальные сети и электроприборы меняют ландшафт коммунальной отрасли. Пользователи хотят контролировать потребление энергии в зависимости от ценовой ситуации. Для этого требуется возможность контроля ценообразования и анализа потребления в реальном времени. В зависимости от установленных пороговых значений потребители контролируют электроприборы в реальном времени. Бизнес-модель коммунальной отрасли также эволюционирует. Через несколько лет клиенты коммунальных предприятий могут стать поставщиками электроэнергии, устанавливая собственные солнечные батареи. Руководители коммунального предприятия, о котором идет речь в этом примере, желают убедиться, что их инициативы в области бизнес-аналитики смогут отвечать требованиям будущего, они планируют архитектуру BI так, чтобы подготовиться к изменениям, которые ожидаются в отрасли.

Процесс и результат

Простой процесс, состоящий из пяти этапов, и информационная модель привели к желаемому результату:

1. Определить стратегические цели – что может или могло вызвать необходимость изменений. В ходе собеседований было определено 10 важных инициатив и задач, в которых определены цели бизнеса, соответствия нормативным требованиям и операционные цели. Эти цели требовали совершенствования кадрового состава, процессов и информационных функций. Соответственно, в этом практическом примере будут рассмотрены функции бизнес-аналитики, позволяющие достичь этих целей.
2. Определить требования к бизнес-инфраструктуре. Оценка индивидуального бизнес-процесса может занимать очень много времени. Кроме того, общий объем и цель каждой стратегической инициативы не всегда понятны. Поэтому вместо анализа различных бизнес-процессов следует сосредоточиться на том, чтобы понять зрелость функций инфраструктуры бизнеса, поддерживающих стратегические инициативы. На рисунке 3 указан ряд стратегических инициатив или целей, которые поддерживает каждая функция инфраструктуры бизнеса. На схеме указаны важнейшие бизнес-функции, которые организация должна изучить, чтобы понять уровень зрелости в настоящий момент и желаемый уровень зрелости.
3. Определить и оценить требуемые функции инфраструктуры бизнеса. С помощью модели зрелости функций было определено текущее и желаемое состояние инфраструктуры бизнеса, необходимое для достижения стратегических целей. (Рисунок 3 – это визуальное представление текущего и желаемого уровня зрелости.) Этот анализ функций призван выявить функции, которые оказывают наиболее существенное влияние на достижение стратегических целей, и определить самую большую относительную разницу между существующим и желаемым уровнеи зрелости функции.

Рисунок 3. Связь бизнес-функций и зрелости (щелкните рисунок, чтобы увеличить изображение)

1. Определить и оценить требуемые функции бизнес-аналитики. С помощью заранее определенной карты взаимосвязей между инфраструктурой бизнеса и техническими функциями определены и оценены соответствующие технические возможности. На основе модели зрелости и заданного желаемого уровня бизнес-функций разработана карта зрелости технических функций (рисунок 4).

Рисунок 4. Зрелость функций бизнес-аналитики (щелкните рисунок, чтобы увеличить изображение)

1. Разработать перспективный план реализации концепции. На основе приоритетов бизнеса, текущих и запланированных проектов, а также взаимосвязей между различными функциями разработано направление реализации. Проекты и функции, реализуемые в ходе этих проектов, объединены в четыре группы служб бизнес-аналитики с учетом краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных перспектив. Перспективный план не подразумевает реализации будущих функций уже сегодня. В нем уделено внимание конечному результату и описана архитектура текущих функций так, чтобы можно было при необходимости рентабельно внедрять новые функции.

Используя карту зрелости бизнес-функций и функций бизнес-аналитики, текущее и желаемое состояние этих функций, а также направление реализации, организация может планировать и осуществлять новые инициативы и проекты таким образом, чтобы каждая инвестиция приближала ее к намеченной цели.

Доступ к модели

Специалисты корпорации Microsoft воплотили модель, описанную в данной статье, а также структурированный подход к разработке стратегии бизнес-аналитики, в услуге под названием «Оценка и перспективный план внедрения бизнес-аналитики». Воспользовавшись этой услугой, организация может получить доступ к модели, обрести дополнительные знания и разработать на основе этой модели свою первую стратегию в области бизнес-аналитики.

Заключение

Если ИТ-подразделение хочет открывать новые возможности или готовить «приятные сюрпризы» бизнесу, нужно от подхода «думать локально, действовать локально» переходить к концепции «думать локально, действовать глобально». BI как платформенная служба поможет организации пользоваться всеми возможностями бизнес-аналитики и максимально повысить отдачу от инвестиций. Инфраструктура бизнеса поможет всем участникам и пользователям лучше понимать общие характеристики бизнеса, а ИТ-подразделению – предвосхищать потребности бизнеса и создать перспективный план внедрения бизнес-аналитики. Благодаря инфраструктуре бизнеса и платформе BI организации не только могут получить углубленную информацию, но и эффективно ее использовать.

Ресурсы

1. Kumar, Dinesh. “IT Service Architecture Planning and Management.” U.S. Patent Pending. Декабрь 2007 г.
2. Ross, Jeanne W., Peter Weill, and David C. Robertson. Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2006.
3. Sykes, Martin, and Brad Clayton. “Surviving Turbulent Times: Prioritizing IT Initiatives Using Business Architecture.” The Architecture Journal, June 2009. . https://msdn.microsoft.com/en-us/architecture/aa902621.aspx.
4. Microsoft TechNet. Microsoft Infrastructure Optimization (IO) Model.  https://www.microsoft.com/io.
5. Microsoft Services. Microsoft Assessment and Road Map for Business Intelligence. https://www.microsoft.com/microsoftservices/en/us/bpio_bi.aspx.

Благодарности

Особая благодарность Тому Фриману (Tom Freeman), Джеффу Броку (Geoff Brock) и Бренту Цвайфелю (Brant Zwiefel), подразделение Microsoft Services, за отзывы и рецензирование этого материала.

Об авторе

Динеш Кумар (dineshk@microsoft.com)– главный архитектор, специализируется на архитектуре предприятия и планировании ИТ. Его последние исследования посвящены анализу потребностей бизнеса, планированию, оптимизации и управлению ИТ-подразделением как организацией по оказанию услуг. Динеш – сопредседатель рабочей группы корпоративных архитектур в институте ценностных инноваций (Innovation Value Institute). Он также является членом консультативного совета ИТ-директоров журнала MISQ Executive, издатель – SIM.