Hintergrundinformationen zu CMMI

Der definitive Leitfaden zur Capability Maturity Model Integration (CMMI) für die Entwicklung wurde vom Software Engineering Institute als "CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement" veröffentlicht. In diesem Buch wird insbesondere die CMMI für Entwicklung (CMMI-DEV), Version 1.2, beschrieben, bei Redaktionsschluss eines der Modelle in der aktuellen CMMI-Produktsuite. Dieses Modell ist äußerst stabil und voraussichtlich auch nach dem Jahr 2010 noch aktuell. Ein weiteres hilfreiches und leicht verständliches Buch zu dem Thema ist "CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement". Weitere Informationen zu diesen beiden Büchern finden Sie weiter unten in diesem Thema unter Zusätzliche Ressourcen.

CMMI wurde 1987 als CMM (Capability Maturity Model) eingeführt. Dies war ein Projekt beim Software Engineering Institute, einem Forschungszentrum an der Carnegie-Mellon-Universität. Dieses Zentrum wurde vom US-Verteidigungsministerium gegründet und finanziert. CMM for Software wurde 1991 erstmals veröffentlicht. Das Modell basiert auf einer Prüfliste zu wichtigen Erfolgfaktoren in Softwareentwicklungsprojekten Ende der 70er und Anfang der 80er Jahre. Das Modell beruht außerdem auf Forschungsarbeiten bei der International Business Machines Corporation (IBM) und den im 20. Jahrhundert maßgeblichen Arbeiten von Philip Crosby und W. Edwards Deming zur Qualitätssicherung. Sowohl der Name Capability Maturity Model als auch die fünf Ebenen der gestaffelten Darstellung (weiter unten in diesem Thema erläutert) beruhen auf dem Manufacturing Maturity Model von Crosby. Das hauptsächlich auf Verteidigungsprogramme angewendete CMM wurde in zahlreichen Anwendungen übernommen, verschiedenen Überarbeitungen unterzogen und durchlief mehrere Iterationen. Sein Erfolg führte zur Entwicklung von CMMs für eine Vielzahl von Bereichen außerhalb des Softwarebereichs. Die Entstehung zahlreicher neuer Modelle war verwirrend. Deshalb finanzierte die Regierung ein Zweijahresprojekt, in dem mehr als 200 Experten aus der Industrie und dem akademischen Bereich ein einziges erweiterbares Framework entwickeln sollten, das Systementwicklung, Softwareentwicklung und Produktentwicklung integriert. Das Ergebnis war CMMI.

CMMI-DEV muss als Modell begriffen werden. Es handelt sich nicht um einen Prozess oder ein vorgeschriebenes Verfahren. Das Modell ist ein Satz von organisatorischen Verhaltensweisen, die sich bei der Softwareentwicklung und Systementwicklung bewährt haben. Warum sollte ein solches Modell verwendet werden? Was ist sein Zweck? Und wie sollte es am besten verwendet werden? Dies sind wichtige Fragen, und sie bezeichnen vielleicht die Aspekte von CMMI, die am häufigsten missverstanden werden.

In diesem Thema

• Warum sollte eine Modell verwendet werden?

• Was ist der Zweck des CMMI-Modells?

• Wie sollte das CMMI-Modell am besten verwendet werden?

• Elemente des CMMI-Modells

• Zusätzliche Ressourcen

Warum sollte ein Modell verwendet werden?

Ohne ein Modell der Funktionsweise von Organisationen, der von ihnen benötigten Funktionen und der Interaktion zwischen diesen Funktionen lassen sich Optimierungsanstrengungen schwierig leiten. Mit einem Modell lassen sich separate Elemente in Organisationen verstehen, und es erleichtert die Definition von Begriffen sowie die Diskussion darüber, was verbessert werden muss und wie die Verbesserung erreicht werden kann. Ein Modell bietet die folgenden Vorteile:

• Es stellt ein allgemeines Framework und eine Sprache für die Kommunikation bereit.

• Mehrjährige Erfahrung lässt sich nutzen.

• Es hilft Benutzern, während der Konzentration auf spezifische Verbesserungen das Gesamtbild im Auge zu behalten.

• Es wird häufig von Ausbildern und Beratern unterstützt.

• Es kann einen Standard bereitstellen, um Meinungsverschiedenheiten zu beseitigen.

Was ist der Zweck des CMMI-Modells?

Nach dem Lehrbuch ist der Zweck des Modells, den Reifegrad der Prozesse einer Organisation zu bewerten und einen Leitfaden zum Verbessern von Prozessen bereitzustellen, um verbesserte Produkte zu erhalten. Im direkten Gespräch mit Personen vom Software Engineering Institute erfahren Sie eventuell, dass CMMI ein Modell für Risikomanagement ist und die Fähigkeit einer Organisation zum Verwalten von Risiken angibt. Dies ist eine Angabe der Wahrscheinlichkeit, dass die Organisation ihre Versprechen einhalten oder Produkte hoher Qualität liefern kann, die für den Markt attraktiv sind. Das Modell lässt sich auch als guter Indikator für die Leistung einer Organisation unter Anspannung verstehen. Eine Organisation mit hohem Reifegrad und großen Fähigkeiten geht mit unerwarteten, Anspannung erzeugenden Ereignissen gelassen um, reagiert angemessen, führt die erforderlichen Änderungen durch und setzt die Arbeit fort. Eine Organisation mit niedrigem Reifegrad und geringeren Fähigkeiten tendiert unter Belastung zu Panik, befolgt blindlings Verfahren, die vermieden werden sollten, oder verwirft alle Prozesse insgesamt und arbeitet planlos weiter.

CMMI bietet keinen bewährten Indikator für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation. Obwohl das Risikomanagement von Organisationen mit höherem Reifegrad möglicherweise besser ist und sich genauer vorhersagen lässt, gibt es Indizien, dass Firmen mit höherem Reifegrad Risiken vermeiden. Diese Risikovermeidung kann zu mangelnder Innovation oder einem größeren Ausmaß an Bürokratie führen, die lange Vorlaufzeiten und einen Mangel an Wettbewerbsfähigkeit verursachen. Firmen mit niedrigerem Reifegrad tendieren zu mehr Innovation und Kreativität, jedoch auch zu mehr Chaos und Unberechenbarkeit. Ergebnisse werden häufig durch den heroischen Einsatz von Einzelpersonen oder leitenden Mitarbeitern erreicht.

Wie sollte das CMMI-Modell am besten verwendet werden?

Das Modell war als Grundlage für eine Prozessverbesserungsinitiative konzipiert, wobei seine Verwendung für Bewertungszwecke lediglich das Messen von Verbesserungen unterstützen sollte. Der Erfolg dieser Art von Verwendung war gemischt. Es ist zu einfach, das Modell fälschlicherweise als Prozessdefinition zu begreifen und entsprechend zu verwenden, statt als Instrument zum Identifizieren von Lücken in vorhandenen Prozessen, die eventuell geschlossen werden müssen. Der wesentliche Baustein von CMMI ist ein Prozessbereich, in dem Ziele und mehrere Aktivitäten definiert sind, die häufig zum Erreichen der Ziele verwendet werden. Ein Beispiel für einen Prozessbereich ist die Prozess- und Produktqualitätssicherung. Ein weiterer Prozessbereich ist die Konfigurationsverwaltung. Es ist wichtig zu verstehen, dass ein Prozessbereich kein Prozess ist. Ein einzelner Prozess überschneidet möglicherweise mehrere Prozessbereiche, und ein einzelner Prozessbereich kann mehrere Prozesse einschließen.

Bei CMMI-DEV handelt es sich tatsächlich um zwei Modelle, die über die gleichen zugrunde liegenden Elemente verfügen. Das erste und bekannteste Element ist die gestaffelte Darstellung, mit der die 22 Prozessbereiche bereitgestellt werden, die einem von fünf Organisationsreifegraden zugeordnet sind. Bei der Bewertung einer Organisation wird die Ebene bewertet, auf der sie arbeitet, und diese Ebene ist ein Indikator für die Fähigkeit der Organisation zum Verwalten von Risiken und somit zum Einhalten ihrer Versprechungen.

Ebene 4 und 5 werden oft als Ebenen mit höherem Reifegrad bezeichnet. Häufig gibt es einen klaren Unterschied zwischen Organisationen mit höherem Reifegrad, die sich durch quantitatives Management und optimiertes Verhalten auszeichnen, und Organisationen mit niedrigerem Reifegrad, die lediglich verwaltet werden oder definierte Prozesse befolgen. Organisationen mit höherem Reifegrad weisen eine geringere Variabilität von Prozessen auf und verwenden oft anerkannte Indikatoren als Teil einer statistisch abgesicherten Managementmethode. Daher sind Organisationen mit höherem Reifegrad oft berechenbarer, und sie reagieren schneller auf neue Informationen, sofern nicht zusätzliche Bürokratie den Weg verstellt. Während Organisationen mit niedrigem Reifegrad zu heroischen Anstrengungen tendieren, befolgen Organisationen mit hohem Reifegrad unter Belastung möglicherweise blindlings Prozesse und erkennen nicht, dass eine Prozessänderung eventuell die angemessenere Reaktion ist.

Das zweite Element, die fortlaufende Darstellung, modelliert die Prozessfunktion in jedem der 22 Prozessbereiche einzeln und ermöglicht es der Organisation, ihre Verbesserungsmaßnahmen auf die Prozesse zu konzentrieren, die den größten Geschäftswert bieten. Diese Darstellung entspricht mehr dem ursprünglichen Modell von Crosby. Bewertungen anhand dieses Modells führen zu Fähigkeitsprofilen und nicht zu einer einzelnen Zahl. Da der organisatorische Reifegrad die Ebene ist, die die meisten Geschäftsführer und Manager verstehen, gibt es Verfahren, um die Ergebnisse einer Bewertung mit dem Modell der fortlaufenden Darstellung den fünf Phasen zuzuordnen.

Die Verwendung des Modells der gestaffelten Darstellung als Grundlage für ein Prozessverbesserungsprogramm kann gefährlich sein, da Implementierer möglicherweise vergessen, dass CMMI kein Prozess- oder Workflowmodell ist, sondern Ziele bereitstellt, die durch Prozesse und Workflows erreicht werden sollen. Das Erreichen dieser Ziele erhöht den Reifegrad der Organisation und die Wahrscheinlichkeit, dass sich Ereignisse wie geplant entwickeln. Vielleicht ist es der größte Fehler, das Erreichen einer Ebene als Ziel festzulegen und dann einfach Prozesse und Infrastruktur zu erstellen, um die Bewertung zu bestehen. Das Ziel jeder Prozessverbesserungsaktivität sollte eine messbare Verbesserung und nicht eine Zahl sein.

Das Modell der fortlaufenden Darstellung scheint als Anleitung zur Prozessverbesserung erfolgreicher zu sein, und einige Beratungsfirmen bieten Anleitungen nur zu diesem Modell an. Der offensichtlichste Unterschied ist, dass ein Prozessverbesserungsprogramm, das mit dem Modell der fortlaufenden Darstellung entworfen wird, keine künstlichen Ziele enthält, die nach Reifegrad bestimmt werden. Das Modell der fortlaufenden Darstellung eignet sich zudem besser für die Prozessverbesserung in den Bereichen, in denen sich mit hoher Wahrscheinlichkeit ein wirtschaftlicher Vorteil für die Organisation erzielen lässt. Daher erhalten Personen, die das Modell der fortlaufenden Darstellung verwenden, mit höherer Wahrscheinlichkeit positives Feedback von einer Initiative, die auf dem CMMI-Modell basiert. Darüber hinaus führt positives Feedback mit größerer Wahrscheinlichkeit zu einem Tugendkreis von Verbesserungen.

Elemente des CMMI-Modells

Das CMMI-Modell ist in 22 Prozessbereiche unterteilt, die in der folgenden Tabelle aufgeführt sind:

In der gestaffelten Darstellung werden die Prozessbereiche in die einzelnen Phasen unterteilt, wie in der folgenden Abbildung gezeigt.

In der fortlaufenden Darstellung werden die Prozessbereiche nach Funktionsgruppen unterteilt, wie in der folgenden Abbildung gezeigt.

Jeder Prozessbereich besteht aus erforderlichen, erwarteten und Informationskomponenten. Nur die erforderlichen Komponenten sind tatsächlich erforderlich, um eine Bewertung anhand des Modells zu erreichen. Die erforderlichen Komponenten sind die spezifischen und allgemeinen Ziele für jeden Prozessbereich. Die erwarteten Komponenten sind die spezifischen und allgemeinen Verfahren für jedes spezifische oder allgemeine Ziel. Da eine erwartete Komponente keine erforderliche Komponente ist, kann ein spezifisches oder allgemeines Verfahren durch ein äquivalentes Verfahren ersetzt werden. Die erwarteten Verfahren dienen zur Anleitung von Implementierern und Bewertern. Wenn ein alternatives Verfahren gewählt wird, ist es Aufgabe des Implementierers, den Bewerter zu instruieren und zu begründen, warum ein alternatives Verfahren angemessen ist. Informationskomponenten liefern Details, die Implementierern das Starten einer Prozessverbesserungsinitiative erleichtern, die am CMMI-Modell ausgerichtet ist. Informationskomponenten enthalten untergeordnete Verfahren allgemeiner und spezifischer Verfahren sowie typische Arbeitsprodukte.

Es ist sehr wichtig zu wissen, dass nur allgemeine und spezifische Ziele erforderlich sind. Alle anderen Elemente werden als Anhaltspunkte bereitgestellt. Die Beispiele für die erwarteten Komponenten und Informationskomponenten in der CMMI-Literatur stammen häufig aus umfangreichen Projekten der Rüstungs- und Raumfahrtindustrie. Diese Projekte werden von Unternehmen ausgeführt, die das Software Engineering Institute an der Carnegie-Mellon-Universität fördern und unterstützen. Sie entsprechen möglicherweise nicht dem Typ von Projekten in Ihrer Organisation oder den aktuellen Trends in der Branche, z. B. der Einführung von Methoden der agilen Softwareentwicklung.

Zusätzliche Ressourcen

Weitere Informationen finden Sie in den folgenden Webressourcen:

• CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement von Mary Beth Chrissis, Mike Konrad und Sandy Shrum, Addison-Wesley Professional, 2. Auflage 2006.

• CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement (3. Auflage), Dennis M. Ahren, Aaron Clause and Richard Turner; Addison-Wesley Professional, 2008.

Siehe auch

Konzepte

MSF for CMMI Process Improvement, Version 5.0