Представление о бизнесе, бизнес-инфраструктура, платформа бизнес-анализа

Динеш Кумар (Dinesh Kumar) (dineshk@microsoft.com) — главный архитектор, в основном занимается корпоративной архитектурой и ИТ-планированием. Центральное место в его недавних исследованиях занимают понимание бизнес-требований, планирование, оптимизация и управление ИТ-отделом как обслуживающим подразделением. Сопредседатель рабочей группы по корпоративной архитектуре в Innovation Value Institute. Также является ИТ-директором консультативного совета MISQ Executive — издания, выпускаемого обществом SIM.

Чтобы сделать что-то иначе, надопосмотреть на это по-другому.В статье вводится понятие бизнесинфраструктуры, которая служитсвязующим звеном между зависящимот контекста представлениемо бизнесе и универсальной платформой бизнес-анализа (businessintelligence,BI). В статье предлагаетсяиспытанный подход к планированиюи реализацииBI-сервисов, основанный на бизнес-инфраструктуреи моделях бизнес-возможностей.

Изменения в BI

В настоящее время ИТ-отрасль переходит от эпохи ограниченных возможностей построения отчетов и анализа, используемых отдельными сотрудниками или для выполнения отдельных функций, к эре, в которой мы будем жить в мире взаимосвязанных отчетов, учитывающих контекст и поддерживающих коллективную работу. Для получения представления о бизнесе нужно не только анализировать прошлое, но и предсказывать и понимать будущее. Представление полезно, только когда позволяет людям предпринимать своевременные действия.

По мере увеличения необходимости в сборе, анализе и принятии решений в реальном времени росли и потребности в выполнении действий в транзакционных системах. Представление о бизнесе не является индивидуальным. В мире коллективного BIлюди стремятся работать с данными так же, как с документами: искать, использовать совместно, комментировать и рецензировать. Представление начинает играть ключевую роль, только когда оно приходит к людям естественным образом. В результате стоимость, возможности и целостность становятся не менее важными.

В табл. 1 приведен список характеристик представления о бизнесе любой организации.

Табл. 1. Характеристики представления о бизнесе

Существующие подходы

В настоящее время доминируют два подхода к предоставлению BI-возможностей. Некоторые организации используют подход «делай, когда требуется», создавая конкретные решения для конкретных бизнес-требований. Например, когда у отдела продаж возникает необходимость определить целевые группы клиентов для усовершенствованных и новых товаров, ИТ-отдел создает витрину данных или отчет по клиентам, извлекая и агрегируя данные CRM-систем. Когда производственному отделу требуется проанализировать складские запасы или цепочку поставок, ИТ-отдел создает витрину производственных данных, извлекая и агрегируя информацию ERP-систем. Для выполнения новых требований таким организациям приходится добавлять уровни в системы построения отчетов и анализа, используемые отдельными сотрудниками, для выполнения отдельных функций или передающие данные в одном направлении, что приводит к задержкам, дублированию, усложнению и удорожанию.

Другие организации применяют подход «разработаем, а кто-нибудь этим воспользуется», создавая крупные централизованные хранилища корпоративных данных в расчете на то, что когда-нибудь тому или иному отделу потребуются эти данные для анализа. При этом приходится тратить массу времени и сил на первоначальное создание хранилища, а в дальнейшем предстоят огромные затраты сил и средств на его обслуживание и расширение.

Такие подходы к планированию и реализации BI-возможностей не позволяют справиться с поддержкой новых бизнес-процессов и организационных моделей, которыми управляют на основе информации. Чтобы получить представление о бизнесе и извлечь пользу, мы должны по-другому мыслить о том, как оценивать, планировать и реализовывать BI-возможности организации и организовывать взаимодействие при их использовании.

Новые подходы

Понятно, что людьми управляют их потребности. При планировании и реализации BI-возможностей надо учитывать индивидуальные требования и в то же время обеспечивать единый подход и предоставлять универсальные возможности для бизнес- и ИТ-подразделений. В статье рассказывается о том, что нас ожидает в будущем, — о модели возможностей и методическом под ходе к планированию BI-возможностей, позволяющих получить представление о бизнесе.

Концепция №1: бизнес/инфраструктура

Как и у ИТ, у бизнеса есть инфраструктура.

Благодаря опыту работы в самых разных отраслях и при создании самых разных решений я осознал, что почти каждый бизнес-процесс или вид деятельности зависит от схожих наборов возможностей. Например, клиент получает наличные по чеку в отделении банка и спрашивает кассира о новых предложениях по кредитованию. Кассир вызывает сотрудника отдела кредитов, чтобы тот рассказал о новых предложениях. Затем тот же клиент думает, не изменить ли структуру своего портфеля ценных бумаг, и задает финансовому консультанту того же банка вопрос по казначейским облигациям.

Консультант вызывает эксперта по облигациям, владеющего информацией.

Эти два вида бизнес-деятельности заметно различаются и выполняются двумя разными отделами, но основаны на одной и той же возможности — обращении к эксперту. Аналогично различные бизнес-процессы и функции нуждаются в схожих BI-возможностях, отличающихся только содержимым и контекстом. Например, финансовый отдел прежде всего интересуют финансовые данные, а производственный отдел — данные, связанные с производством и качеством. Однако обоим отделам нужна одна и та же BI-возможность: построение отчетов по важным для них данным и анализ этих данных. Другими словами, усовершенствование общей BI-возможности, такой как построение отчетов и анализ в приведенном выше примере, улучшит или сделает возможными несколько видов бизнес-деятельности.

Как и ИТ-инфраструктура, бизнес-инфраструктура предоставляет набор общих горизонтальных бизнес-возможностей, поддерживающих несколько специализированных вертикальных бизнес-процессов и функций. Как и в случае ИТ-инфраструктуры, при усовершенствовании бизнес-инфраструктуры процессы упрощаются, организация становится более гибкой, а бизнес — более зрелым. Аналогично тому, как в ИТ-архитектуре доступны возможности приложений и инфраструктуры, в бизнес-архитектуре доступны возможности бизнес-процессов и бизнес-инфраструктуры.

В контексте BI можно объединить горизонтальные бизнес-возможности в три функциональные группы (value domains). Каждая функциональная группа определяется типом результата или влияния, ожидаемого в контексте бизнес-процесса или деятельности, в котором применяется соответствующая возможность. (См. список бизнес-возможностей,  образующих бизнес-инфраструктуру, необходимую для получения представления о бизнесе, в табл. 2.)

Табл. 2. Возможности бизнес-инфраструктуры

Возможно, кто-то заметит, что в функциональную группу «Управление бизнесом» могут входить дополнительные бизнес-возможности. Управление финансами, отношениями с клиентами, линейкой продукции — ключевые возможности любой организации независимо от ее размера и отрасли и того, является ли она коммерческой или бюджетной. Другие области бизнес-управления либо являются расширениями этих ключевых областей, либо специфичны для отрасли или организации. Например, в случае коммунального предприятия добавляются возможности логистики и управления нагрузкой, поскольку это весьма важные специфичные возможности организации. В случае финансового учреждения банковское обслуживание организаций и частных лиц — частный случай управления продуктами и отношениями с клиентами, но добавляется ключевая возможность, требующая дополнительного внимания, — услуги финансового консультанта.

Эти возможности достаточно независимы от отрасли или процесса, поэтому их можно описать моделью зрелости возможностей. Модель зрелости позволяет организациям быстро и без усилий оценить текущее состояние возможностей и определить требуемое состояние.

В табл. 3 приведен пример уровней зрелости некоторых возможностей бизнес-инфраструктуры. В более подробной модели зрелость каждой возможности определялась бы на основе атрибутов сотрудников, процесса, информации, методов оценки, защиты и соответствия требованиям, доступности и производительности.

Табл. 3. Пример модели зрелости бизнес-возможностей

Концепция №2: BI/платформа

В бизнес-анализе задействованы различные функции, сотрудники и данные.

Аналогично тому, как существуют типичные бизнес-возможности, формирующие представление о бизнесе, есть и набор BI-сервисов, предоставляющих соответствующие технические возможности BI. Если при определении BI-возможностей используется подход, ориентированный на сервисы, то затраты и сложности оказываются минимальными, а также  обеспечивается единообразие и зрелость возможностей.

BI-сервисы можно поделить на четыре группы, в каждую из которых входят сервисы, обслуживающие свой сегмент информационного потока. В табл. 4 приведены эти четыре группы и описаны возможности входящих в них сервисов.

Табл. 4. BI-сервисы и возможности

На рис. 1 показан набор BI-сервисов из каждой группы, использующих интерфейсы для взаимодействия с другими сервисами, которые отправляют/принимают данные или зависят от BI-сервисов.

Рис. 1. АрхитектураBI-сервисов

Подход, основанный на сервисах платформы или инфраструктуры, можно использовать в ИТ повсеместно. Предполагается, что BI-сервисы будут использовать другие корпоративные сервисы, такие как сервисы защиты, резервирования/восстановления и хранения, с которыми они будут интегрированы. Полный портфель ИТ-сервисов с моделью возможностей защищен патентом в области IT Service Architecture Planning and Management (планирование и управление архитектурой ИТ-сервисов).

Аналогично тому, как бизнес-инфраструктуру оценивают с помощью моделей зрелости, BI-сервисы также характеризуют на основе модели зрелости возможностей. Модель зрелости BI-сервисов использует и расширяет Microsoft Infrastructure Optimization (IO) Model.

В табл. 5 приведен пример уровней зрелости BI-сервиса. Модель содержит набор атрибутов, дающих полное представление о сервисе.

Табл. 5. Зрелость возможностейBI-сервиса: аналитический сервис

Концепция №3: связи и план развития

Не придумывайте заново то, что вы уже знаете.

Поскольку типовые бизнес- и технические возможности не зависят от отрасли, организации и технологии, связи и зависимости бизнес- и технических возможностей определены заранее. Это позволяет организациям быстро отвечать

на вопросы наподобие «Какие технические возможности нужны для того, чтобы данная возможность бизнес-инфраструктуры достигла данного уровня зрелости?» или «Какие бизнес-возможности становятся доступными при использовании данной технической возможности?».

Связи помогают быстро определить область влияния, идентифицировать зависимости и сделать эффективнее деятельность различных заинтересованных лиц. На рис. 2 показана инфраструктура, в которой известные связи и модели зрелости используются для выработки общего видения и плана развития архитектуры.

Рис. 2. Инфраструктура анализа связей и планирования

Пример: оценка и создание плана развития

Когда имеется информационная модель, процесс прогнозирования бизнес-требований и приведения их в соответствие с возможностями, оценки текущего состояния, формулирования видения, разработки плана развития и использования каждой возможности для продвижения вперед становится более простым, предсказуемым и воспроизводимым.

Давайте возьмем конкретный пример и описанную выше информационную модель и рассмотрим процесс оценки инфраструктуры и разработки плана развития BI.

Практическая ситуация

«Умные электросети» и интеллектуальные приборы существенно изменили бизнес электроэнергетических предприятий. Потребители могут управлять использованием электроэнергии в зависимости от колебаний цен. Значит, необходимо формировать цены и анализировать использование энергии в реальном времени. Потребители задают режим работы электроприборов, ориентируясь на определенные пороговые значения. Бизнес-модель электроэнергетики также развивается. За последние несколько лет некоторые потребители электроэнергии превратились в поставщиков, установив оборудование по выработке солнечной энергии. В этих условиях электроэнергетические компании хотели бы добиться, чтобы их BI отвечал будущим требованиям, и планировать BI-архитектуру с учетом будущих изменений в отрасли.

Процесс и реализация

Для достижения желаемых результатов использовались простой пятиэтапный процесс и информационная модель, описанные ниже.

1. Определение стратегических целей, для достижения которых потребуются или могут потребоваться изменения

Опрос специалистов позволил выявить 10 важных инициатив и целей, достижение которых позволило бы решить ряд проблем, связанных с ведением бизнеса, выполнением нормативов и эффективностью работы. Поставленные цели требовали усовершенствования возможностей, в которых задействованы люди, процессы и информация; в данном случае нас интересуют возможности, имеющие отношение к BI.

2. Идентификация необходимой бизнес-инфраструктуры

Оценка отдельного бизнес-процесса может потребовать очень больших затрат времени. Кроме того, не всегда хорошо понятно, какую область затрагивает та или иная стратегическая инициатива и какие задачи она ставит. Поэтому вместо анализа различных бизнес-процессов лучше сосредоточиться на исследовании зрелости возможностей бизнес-инфраструктуры, обслуживающих стратегические инициативы. На рис. 3 показано, сколько стратегических инициатив и целей, обслуживается каждой возможностью бизнес-инфраструктуры. В результате такого сопоставления идентифицируются основные бизнес-возможности, которые организация должна исследовать для того, чтобы определить текущий и требуемый уровень зрелости.

Рис. 3. Уровни зрелости бизнес-возможностей

3. Идентификация и оценка требуемых возможностей бизнес-инфраструктуры

С помощью модели зрелости возможностей было определено текущее состояние бизнес-возможностей и то, каким должно быть состояние возможностей бизнес-инфраструктуры для достижения ранее сформулированных стратегических целей. (См. текущие и желаемые уровни зрелости на рис. 3.) При анализе максимум внимания уделяется возможностям, которые больше всего влияют на достижение стратегических целей и у которых наибольший разрыв между текущим и требуемым уровнями зрелости.

4. Идентификация и оценка необходимых техническихBI-возможностей

С помощью ранее определенной схемы связей бизнес-инфраструктуры и технических возможностей выполнена идентификация и оценка соответствующих технических возможностей. На основании модели зрелости и знаний о требуемом состоянии бизнес-возможностей разработана следующая схема технических возможностей (рис. 4).

Рис. 4. ЗрелостьBI-возможностей

5. Разработка плана развития, реализующего видение

На основании бизнес-приоритетов, текущих и планируемых проектов и зависимостей между различными возможностями сформировано видение дальнейшего развития. Проекты и возможности, предоставляемые этими проектами, поделены на четыре группы, соответствующие группам BI-сервисов, и установлено, когда их требуется реализовать — в ближайшее время или в краткосрочной либо долгосрочной  перспективе. В плане развития не рассматриваются вопросы реализации будущих возможностей в настоящее время. В нем сделан акцент на то, что уже в начале работы необходимо иметь в виду конечные результаты и проектировать текущие возможности так, чтобы новые возможности при необходимости можно было бы добавить с минимумом затрат.

Опираясь на знания о зрелости бизнес- и BI-возможностей, текущем и требуемом состоянии этих возможностей и видение развития, организация может планировать и осуществлять новые инициативы и проекты с уверенностью, что результатом инвестиций будет еще один шаг в правильном направлении.

Анатомия неудачи: 10 «простых» способов провалить BI8проект

В течение последних 10 лет бизнес-анализ (business intelligence, BI) прошел типичный путь «свежей» технологии. Все началось с таинства первых реализаций, вдохнувших свежую струю в академический мир; затем BI прошел этап, когда он был у всех на слуху; и, наконец, BI стал массовой технологией. Следом за горизонтальной эволюцией началась вертикальная, в результате которой BI стал доступен не только руководству организаций, но и рядовым сотрудникам и начал решать гораздо более широкий круг бизнес-задач.

Независимо от того, какие этапы прошел BI, он был и, как утверждают некоторые, остается, сложной архитектурной областью. Архитекторам, применяющим BI на практике, приходится иметь дело с разнообразными технологиями, платформами и источниками данных.

В настоящее время все мы осуществляем архитектурное управление большинством компонентов, входящих в сложные BI-решения. Тем не менее, мы недостаточно эффективно проектируем архитектуру, когда решается сложная задача обеспечения успешного взаимодействия этих компонентов. Наконец, в уравнение успеха BI-проекта входит еще один ключевой элемент — люди, тесно связанные с корпоративными процессами и культурой.

С архитектурной точки зрения, тремя наиболее типичными причинами неудач являются: неспособность осознать, что в BI необходим единый подход к архитектурному планированию; неправильный выбор технологий; чрезмерная сосредоточенность на технологических проблемах (таких как производительность и объемы данных) на слишком ранних этапах процесса. Когда дело доходит до работы с данными, появляется еще два «простых» способа пустить BI-проект под откос — ошибки при определении того, какая информация относится к делу, и при определении степени детализации информации (в сочетании со слишком большим временем  ответов на запросы).

Но, пожалуй, первое место среди причин неудач, связанных с обработкой данных, занимает то, что BI считают синонимом хранилища данных. Наконец, с точки зрения управления сотрудниками, чтобы провалить BI-проект, нужно лишь надеяться, что конечные пользователи знают, как использовать инструментальные средства, не предоставить им достаточно подробные сведения и, наконец, не уложиться в бюджет (что, как ни странно, часто оказывается следствием предыдущих «успехов»).

Не будет преувеличением сказать, что добиться правильного использования BI весьма сложно, а начать использовать его неправильно — весьма легко. Основываясь на вышесказанном, подведем итоги: пожалуй, самый простой способ провалить BI-проект — применение подхода «сначала построим завод, а потом решим, что он будет производить».

Киприан Джихичи(CiprianJichici) — региональный директор Microsoft в Румынии по программе Microsoft Regional Directors Program. С 2003 года участвовал во многих проектах, конференциях и презентациях, связанных с BI.

Доступ к модели

Microsoft воплотила модель, рассмотренную в этой статье, и структурированный подход к разработке BI-стратегий, в предлагаемом ей сервисе Assessment and Road Map for Business Intelligence. С помощью этого сервиса организация может обратиться к модели, получить дополнительные знания и разработать свою первую BI-стратегию на основе этой модели.

Заключение

Если ИТ-отдел стремится создать новые возможности или приятно удивить сотрудников бизнес-подразделений, его сотрудники должны изменить образ мышления и действий с «думай локально, действуй локально» на «думай локально, действуй глобально». BI как сервис платформы поможет организациям создать единую BI-среду и в то же время обеспечить максимальную окупаемость инвестиций. Бизнес-инфраструктура поможет пользователям и заинтересованным сотрудникам бизнес-подразделений выявить стандартные механизмы бизнеса, а ИТ-отделам — спрогнозировать бизнес-требования и составить план развития BI. Имея бизнес-инфрастуктуру и BI-платформу, организации могут не только получить представление о бизнесе, но и действовать на его основании.

Ссылки

• Kumar, Dinesh «IT Service Architecture Plan ning and Management», U.S. Patent Pending. December 2007.
• Sykes, Martin, and Brad Clayton «Surviving Turbulent Times: Prioriti zing IT Ini tiatives Using Business Ar chi tec ture», The Architecture Journal, June 2009 (https://msdn.microsoft.com/en-us/architecture/aa902621.aspx).
• Ross, Jeanne W., Peter Weill, and David C. Robertson «Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution», Boston, MA: Harvard Business School Press, 2006.
• Microsoft TechNet. «Microsoft Infrastructure Optimization (IO) Model» (https://www.microsoft.com/io).
• Microsoft Services. «Microsoft Assessment and Road Map for Business Intelligence» (https://www.microsoft.com/microsoftservices/en/us/bpio_bi.aspx).

Благодарности

Выражаю огромную благодарность Тому Фримену (Tom Freeman), Джеффу Броку (Geoff Brock) и Бранту Цвифелю  (Brant Zwiefel) из Microsoft Services за беспристрастные рецензии и глубокий анализ чернового варианта статьи.

Ресурсы по данной тематике

MS Business Intelligence: https://www.microsoft.com/bi/.